Die 10 Chancen um gestärkt aus Corona herauszukommen!


Die aktuellen Entwicklungen rund um CORONA sind für viele Industrieunternehmen kaum beherrschbar. Das gilt besonders für die Automobil- und Zulieferindustrie und die integrierten Dienstleister. Immer noch ist nicht erkennbar: wie lange der negative Trend weiter anhält. Wann geht es wieder aufwärts? Bei welchen Kunden, bei welchen Aufträgen, mit welcher

Geschwindigkeit?

 

Bis Ende April und bis Mitte Mai zeigt der Trend einen massiven Umsatzrückgang in der Industrie, was auch die Rückmeldungen der OEMs und deren Systemzulieferer aufzeigen. Das wird sich natürlich erheblich negativ auf die ersten 3 Quartals-Ergebnisse 2020 auswirken.

 

Was sind die 10 Chancen, um die aktuelle Unsicherheit für neue Herausforderungen zu nutzen? Wie sehen die konkreten Stellhebel aus? Chancen und Stellhebel, die nicht nur auf eine kurzfristigen finanzielle Unterstützungen wie z.B. durch Kurzarbeitergeld und andere Fördermaßen setzen, sondern aktiv alle Beteiligten im Unternehmen einbeziehen um sich erneut dem Wettbewerb und dem Markt mit Verbesserungen und Innovationen zu stellen! 

  1. Chance - Überführen der CORONA-Kommunikationskonzepte in die Nach-Corona-Zeit
  2. Chance - Agiles Nutzen einer hierarchieübergreifenden ROAD MAP 2020/21
  3. Chance - Marktpotenzial Absatz/Vertrieb auf neue Füße stellen
  4. Chance - Marktpotenzial Beschaffung/Einkauf neu bewerten und integrieren
  5. Chance - Entwicklung/Engineering als Basis für neue Ergebnisbeiträge
  6. Chance - Produktionspotenzial mit den besonders schnell umsetzbaren Erfolgen sichern
  7. Chance - Logistik als Treiber für eine innovative Absicherung der Supply-Chain nutzen
  8. Chance - Informationssysteme als Basis für direkte Digitalisierungserfolge
  9. Chance - BIG DATA und Künstliche Intelligenz für zusätzliche Prozesserfolge
  10. Chance - Unternehmens- und Führungskultur

Vieles wird nach Corona nicht mehr so sein wie vorher

Dies beginnt mit der Art und Weise der Kommunikation, geht über die Planung/Vorhersehbarkeit von Umsätzen, die Zusammenarbeit intern, mit Kunden, mit Lieferanten und Partnern, die Schwerpunkte für die Steigerung der Produktivität und Qualität, die Lieferketten intern und extern. Entscheidend sind Instrumente mit einem höheren Anspruch an Führung, das Erschließen der immer noch sehr hohen Potenziale in den Produktions- und Logistikunternehmen.

 

Bereits vor der Corona-Krise, wurde in vielen Unternehmen im Rahmen von Turnaround-Maßnahmen und/oder einer Digitalisierungs- und Industrie-4.0-Initiative geschäftsrelevante Verbesserungen angestoßen und der positive Ergebnisbeitrag überprüft.

 

Je nach Unternehmen konzentrierten sich die Ziele darauf, wie Prozesse schneller, direkter und aufwandsreduzierter gestaltet werden müssen und wie bestehende Strukturen in der gesamten Wertschöpfungskette von der Entwicklung über die Beschaffung, die Produktion und Logistik, ausgehend von den Kundenbeziehungen so aufzubrechen sind, dass die kostenintensiven Anteile entfallen oder verlagert werden können.

 

Letztendlich geht es um eine gesamthafte Gestaltung und Steuerung aller Unternehmensbereiche. Zu oft werden nur einzelne Bereiche herausgegriffen, andere ggf. wichtigere Unternehmensbereiche werden bei der Priorisierung vergessen oder zu weit nach hinten geschoben.

 

Gerade in der jetzt „kritischen Corona-Zeit“ ermöglichen sich Vorgehensweisen, die sich zunächst stringent an den aktuellen Chancen und Risiken orientieren, die noch vorhandenen und bestehenden Stärken im Produkt/Markt nutzen und ein flächendeckendes Konzept zur Beseitigung der bereits bekannten Schwächen starten. Das kostet Ressourcen, aber es lohnt sich. Zurück.


Chance 1 - Überführen Corona-Kommunikationskonzepte in die Nach-Corona-Zeit

Das beginnt mit der verstärkten Nutzung neuer Kommunikations- und Kollaborationstools aus Zeiten der digitalen Möglichkeit, zur persönlichen „Kontakt-Vermeidung“. Dieses muss zwingend nach Corona noch qualifizierter weitergehen, z.B.

mit einer weiteren Anpassung der Methoden zur Informationsgewinnung und -bereitstellung.

 

Letztendlich kann dies bis zur völligen Abschaffung, mit neuen Tools, der nicht mehr notwendigen Flut an E-Mails einhergehen. E-Mails, von denen ein immer höherer Anteil überflüssig werden, da relevante Informationen gezielter auf Abruf für alle Betroffenen und im Prozess Beteiligten verfügbar sind. Dort wo interne und externe Services für Innovationen erforderlich sind, wird dies im Rahmen eines „Remote Consulting" und Digital Consulting“ machbar sein Zurück.


Chance 2 – Agiles Nutzen hierarchieübergreifender ROAD-MAPS

Hierbei geht es um die Anwendung von ROAD-MAPS, die zum einen in den dafür geeigneten Management- und Führungsrunden entwickelt und nachverfolgt werden und darüber hinaus auch über die Hierarchieeben abgesichert

werden.

 

Was nicht reicht, sind „gute Stimmungs-Runden“, sondern ein klarer Fokus auf das Nutzen prozessübergreifender Chancen mit einer starken Umsetzungsorganisation mit dem Tracking auf Nachhaltigkeit und Vermeiden der erkannten Risiken. Zurück.


Chance 3 – Marktpotenzial Absatz/Vertrieb auf neue Füße stellen

Auf der Absatzseite werden neue Kundenpotenziale nicht rechtzeitig bearbeitet, Standardisierungs-Effekte bzw. Preischancen durch ergebniswirksame Zusatzleistungen nicht genügend beachtet. Oft fehlt der Blick zum Wettbewerb und für mögliche Kooperationsformen mit Kunden und Partnern. Der Druck, der von der unternehmensbezogenen Bewältigung der Corona-Pandemie ausgeht, darf nicht den Blick für bestehende Chancen vernebeln. Zurück.


Chance 4 – Marktpotenziale Beschaffung/Einkauf

Auf der Beschaffungsseite werden Lieferantenpotenziale nicht erkannt, Digitalisierungsinstrumente nicht genutzt oder Potenziale zur Verdichtung verlängerter Werkbänke nicht gesehen, nicht bearbeitet oder nicht effizient umgesetzt. Ein häufiger Grund dafür ist, dass in vielen Beschaffungsabteilungen die Tools für eine ergebnisorientierte Bewertung der

Supply-Chain fehlen oder aus Rücksicht der vermeintlich guten Lieferantenverhältnisse nicht angepackt werden. Sicherlich muss „Low-Cost“ und das Beschaffungsrisiko „ local for global “ neu definiert werden Zurück.


Chance 5 - Entwicklung/Engineering als Basis für neue Ergebnisbeiträge

Im Bereich der Produktentwicklung ruhen sich auch die Entwickler aus, die in der Vergangenheit häufig die Basis für den bisherigen Unternehmenserfolg gesichert haben. Wenn jedoch die Standardisierungsmöglichkeiten und Spezifizierungs-Möglichkeiten für gute Deckungsbeiträge vergessen werden, ist dies sträflich. Potenziale können hier nur erzielt werden, wenn dies in direkter und konsequenter Abstimmung mit Chance 3 und Chance 4 geschieht.

 

Unsere Erfahrung ist, dass gerade in Krisenzeiten, die Bereitschaft neue Potenziale im Bereich der Produktentwicklung zu erzielen durchaus vorhanden ist. Diese Fähigkeit muss noch mehr gefördert werden. Sie ist auch ein wesentlicher Teil der in Chance 2 genannten Unternehmens-ROAD-MAP.


Chance 6 – Produktionspotenzial mit besonders schnell umsetzbaren Erfolgen

Natürlich sind mögliche Potenziale auch darin begründet, dass die in den Produktionsbereichen aktuell bediente Wertschöpfung nicht mehr zur neuen Positionierung des Unternehmens passt. Wenn wir das einmal beiseite lassen, gibt es auch innerhalb der bestehenden Wertschöpfungsketten noch genügend Potenziale, Chancen und konkrete Stellhebel, um ein neues Produktivitätspotenzial zu erreichen.

 

Das beginnt mit der Eignung der bestehenden Prozessabläufe (Anzahl, Art, Automatisierung, Arbeitsteilung/ Zusammenhang der Arbeitsplätze, Layout, Ergonomie), geht über die Steuerung der Fertigung/Montage, die Materialbereitstellung und Entsorgung der fertig gestellten Komponenten/Produkte und endet bei der richtigen Dimensionierung der Kapazitäten und einer Führung vor Ort. Zusätzlich kommt es darauf an, dass hierbei die gesamte Bandbreite eines analogen oder digitalen Shopfloor-Managements genutzt wird.

 

Unabhängig vom Einsatz Industrie 4.0 im Produktionsbereich ist in der Praxis erkennbar, dass die erwartete Produktions-Effizienz besonders hoch und stabil sind, wenn die Leistungsergebnisse in Echtzeit über alle Hierarchieebenen permanent eingesehen, verdichtet und vom Management unterstützt werden. Unternehmen, die so arbeiten und die Bandbreite von Lean-Methoden nutzen, können auch ohne Leistungs-/Prämienentlohnung Produktivitätsergebnisse von über 90% dauerhaft erzielen.

 

Bezogen auf die Unternehmens-ROAD-MAP geht es auch hier um die Selektion der Kernpotenziale, die kurz-, mittel- und langfristig in den Produktionsprozessen frei gelegt werden können. Die hier relevanten Einzelpotenziale lassen sich i.d.R. an 5 Fingern abzählen und betreffen die gesamte Kette an Ursachen von Verschwendung und mangelhafter Qualität. Zurück.


Chance 7 – Logistik als Treiber für eine innovative Absicherung der Supply Chain

Im direkten Zusammenhang mit dem Erfolg durch geeignete Prozesse und Strukturen in der Produktion muss die Logistik bewertet werden. Der Beitrag der Logistik beginnt mit einer Mitbewertung des gesamten Wertschöpfungsprozesses im Sinne einer durchgängig getakteten Supply-Chain.

 

Die Prozessdaten zur Beurteilung der Potenziale liegen in den meisten Unternehmen in den ERP-Systemen vor und müssen nur in geeigneter Weise extrahiert werden. Diese Daten sind erforderlich zum einen für die Beurteilung der Effizienz und die Steuerung der Versorgungs-, Entsorgungs- und Versandprozesse und zum anderen aber auch für ein mögliches Re-Design der Strukturen und Wertschöpfung in der gesamten Arbeitsteilung Beschaffung-Logistik-Produktion-Logistik-Versand. Auch hier wird sich zeigen, dass eine geeignete ROAD-MAP Logistik/Supply-Chain eng verzahnt ist mit der Unternehmens-ROAD-MAP und den ROAD-MAPs in der Produktion und Beschaffung. Zurück.


Chance 8 – Informationssysteme als Basis für Digitalisierungserfolge

Immer mehr Unternehmen nutzen standardisierte Systeme für die Unternehmenssteuerung (SAP, INFOR, Oracle, etc.). Dennoch ist erkennbar, dass die mit dem Einsatz und der Weiterentwicklung der Systeme erwartete Verbesserungen oft nicht eintreten.

 

Das hat ganz viel mit der anwachsenden Komplexität der Systeme und der damit häufig nicht beherrschten Nutzung zu tun. Prozesse zur Steuerung berücksichtigen dabei oft nicht die erforderlichen Prozessbedingungen, werden zu grob- oder kleinteilig zugeordnet oder greifen einfach nicht auf das Potenzial neuerer und besser geeigneter Prozess-Steuerungsideen und Digitalisierungsinstrumente zurück. Wenn hinzukommt, dass die IT bzw. die Funktionalitäten der ERP-Systeme sich im Abseits der relevanten Prozessbereiche und Unternehmensziele oder gar der ROAD-MAPs bewegen, ist das Chaos vorprogrammiert. Permanente Gegensteuerungen sind erforderlich und verhageln den Unternehmenserfolg. Zurück.


Chance 9 – BIG DATA und Künstliche Intelligenz für zusätzliche Prozesserfolge

Jedes Unternehmen, das nicht schon jetzt erste Lösungen mit BIG DATA einsetzt und nicht an Konzepten über den Einsatz von KI arbeitet oder plant, hat im Grunde schon den Anschluss verpasst. Die jetzt bereits vorhandenen Lösungen für einen gezielten Einsatz von BIG DATA sind praxisreif.

 

Dies gilt insbesondere auch deshalb, weil in den meisten Unternehmen genügend Daten zur Verfügung stehen, die bei verfügbarer Analysekompetenz mit BIG-DATA-Methoden so aufbereitet werden können, dass wichtige Geschäfts-Entscheidungen vorbereitet und getroffen werden können. Um nur einige Themen zu nennen, in denen in immer mehr Unternehmen BIG DATA eingesetzt wird: Working-Capital- und Bestands-Optimierung, Vertriebs-/Absatzprognosen und Auftragseinplanung, Qualitätsanalysen und erforderliche Prozess-Maßnahmen zur Qualitätssteigerung, Instandhaltungs-Bewertung und Maßnahmen, etc.

 

Ergänzend hinzu kommt jetzt der Einsatz von KI, mit dem die natürliche Intelligenz des Menschen durch neuronal basierte Methoden (bnn) unterstützt wird. Typische Einsatzgebiete im industriellen Umfeld sind hier Auftragseinplanungs-, Steuerungs- und Dispositionsentscheidungen aber auch zunehmend die Unterstützung gängiger Managemententscheidungen. Zurück.


Chance 10 – Unternehmens- und Führungskultur

Das Thema Unternehmens- und Führungskultur wird in Krisenzeiten oft zu wenig beachtet, da die offene Unternehmenskommunikation in Krisenzeiten gescheut, kaum Erwartungen für neue Ideen aus der unteren Führungs- und Mitarbeiterebene erhofft werden. Auch wird häufig der Aufwand als zu hoch angesehen, um in einem überschaubaren Zeithorizont nutzbare Ideen zu generieren.

 

Wie das gelingen kann, zeigen erfolgreiche Vorgehensweisen auch aus mittelständischen Unternehmen. Eine agile und auf Unternehmenserfolg ausgerichtete Unternehmensorganisation erfordert aber gerade den Zusammenhalt über gemeinsam erarbeitete und kommunizierte Vorgehensweisen. Dies ist mit einer ROAD-MAP erzielbar, die in einem abgestimmten Strategieprozess erarbeitet und jährlich für das Gesamtunternehmen validiert wird. Zurück.


Was heißt das in Zeiten von Corona oder direkt danach?

  1. Erstbewertung Risiken/Chancen mit am Markt verfügbaren Checklisten
  2. Maßnahmenpaket Evaluierung/Absicherung von Marktchancen und Risiken
  3. Erarbeitung von ROAD-MAPS für alle Prozesse/Bereiche und Integration
  4. Konzentration auf das Wiederanlaufen für die Zeit nach dem „Lock Down“
  5. Konzentriertes Abarbeiten der Chancen 1 bis 10

Wenn Sie detaillierte Erläuterungen zu den für Sie relevanten TOP 3 Themen wünschen, senden wir Ihnen gerne weitere Informationen und Umsetzungshinweise auf Basis geeigneter Best Practices aus anderen Unternehmen. Auch senden wir Ihnen bei Bedarf Kontakte über Institutionen und Personen, die Sie bei Ihren TOP-3-Themen an Ihren europäischen oder auch Standorten weltweit unterstützen könnten. Zurück.


Prof. Dr. Klaus-J. Schmidt und Klaus Holeczek

IPL - Institut für Produktions- und Logistiksysteme

kjschmidt@iplnet.de und Mobil unter +49 171 4540836